产业洞察他山之石从日本东丽看我国纺织

博士观点

它山之石，可以攻玉。中国的纺织产业经过40多年的发展，整体处于成熟且充分竞争的阶段，而纵观全球纺织产业发展历程，我们看到中国纺织产业正处于转型升级、全球扩张的新阶段，同时在需求端，产品竞争力与供应链响应速度越发成为品牌制胜关键。新时代机遇下，拥有高附加值、强竞争力的中国纺织制造企业未来成长空间广阔。

他山之石：从日本东丽看全球纺织材料巨头进化史

东丽：引领时代，开拓进取的尖端纺织品龙头

公司概况：规模亿人民币，全球尖端材料龙头制造商东丽于年创立，以人造丝起家，随后陆续开发了尼龙和涤纶纤维、树脂、薄膜、碳纤维、医疗器械等具有各个时代特征的尖端材料，并将这些事业扩展至全球。直至19财年（截至3月31日），公司实现收入亿日元（合人民币亿元），涵盖主要业务有纤维和纺织品（41%），树脂和薄膜（37%），环境工程（11%），碳纤维材料（9%），医药医疗（2%）。纤维和纺织品近16年都是贡献公司收入最大的部门，占比稳定在38~42%，年财年实现收入亿日元（合人民币亿元），主要产品涵盖尼龙和涤纶长丝、短纤、纱线、面料、成衣等，营业利润率7.5%，高于集团整体营业利润率。在各个业务领域，东丽都秉承“材料是产品的根本，拥有改变社会的力量”这一理念，追求极限研发尖端材料。在纺织服装领域，开发出多段异收缩混纤SillookSildew、3GT弹力复合纤维、创新型纳米纤维、摇粒绒、Heattech等高科技纤维和面料；在树脂薄膜领域，开发出自组织化纳米合金产品、耐化学性ABS/PC树脂、聚乳酸Ecodear、超薄积层膜Picasus等；在新材料之王碳纤维领域，开发出汽车配件快速注塑成型CFRP、高强高模碳纤维“Torayca”TG等，东丽是全球碳纤维最大制造厂商，拥有30%以上的市场份额。技术领先，紧跟时代持续转型和扩张是东丽的重要成功经验复盘东丽纺织业务90年发展史，长期稳步的成长得益于公司一次次紧跟时代浪潮际遇持续转型和扩张。在事业上，紧跟时代脚步，利用优异研发能力，发挥先发优势，先后引领人造丝、尼龙和涤纶发展，并打通上游原料端和下游面料端，实现产能和产业链扩张；在劳动力危机中，改良生产设备大幅提升自动化、海外建厂降低劳动力成本；在出口危机中，加速差异化产品研发和海外全产业链基地的构筑。进入21世纪，东丽凭借前期积淀的技术优势、一体化产业链和全球供应链优势，与优衣库共同开发多款性价比极高的长效爆款，实现大客户的深度合作绑定与相互成就。

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数风流人物，还看今朝。在中国制造迅速崛起的过程中，“紧跟时代脚步”、“高附加值”、“全产业链”、“海外基地”、“与大客户深度合作开发”这些东丽的成功标签越来越多为中国龙头制造企业所拥有，未来的它们有望崛起成为今天的东丽。

纺织材料隐形冠军——申洲国际

面料制衣一体化龙头，深度绑定顶级品牌持续成长

（一）发展史：前瞻性布局，持续构筑核心壁垒，长期领先行业时间回到上世纪八十年代，刚成立的申洲不过是一个空壳子工厂，没有资金、没有技术、没有工人，简称“三无工厂”。回顾公司创立至今三十年，历经行业起伏最终成为壁垒深厚纺织龙头，与东丽崛起之路有着异曲同工之处：持之以恒研发创新服装面料，适时切入最佳赛道，完整布局海内外产业链基地，提升自动化效率，凭借核心优势深度绑定龙头客户是公司成功的主要原因。1.-年：中国承接纺织转移背景下，占据一体化针织供应商龙头地位公司创建于年，现任董事长马建荣的父亲马宝兴曾任两个针织厂副厂长，凭借资深行业技术和原有资源引进技术团队，定位中高端服装制造领域。起初承接高质量要求和高利润的日本婴儿制衣订单，逐步打造名气。年，优衣库向公司下了35万件大单，但要求20天内完成，马建荣果断拿下并顺利交付。此后几年，以优衣库、伊都锦、伊藤洋华堂等品牌的日本客户订单大幅增长，申洲的产值从97年不到1亿元迅速增长到年的25亿元。2.-年：正确切入运动赛道，成为龙头运动品牌头部供应商年WTO成员间撤销配额，中国纺织制造蓬勃发展。申洲选择进军运动行业，经过严苛考核，陆续拿下Nike、Adidas、Puma等头部品牌供应资格，从~年，运动服占收入比重从9%增长到42%，产品结构和地理分布进一步合理化，尽管经历金融危机，公司产能扩张顺利进行。3.-年：行业动荡，布局海外一体化基地，深度绑定大客户劳动力成本上涨促使品牌向东南亚转移订单，同时内销市场受到品牌库存危机影响。面对行业调整，公司继续加大创新研发并开始在海外布局。年公司突破性实现耐克Flyknit鞋面的开发和规模量产，Flyknit被称作运动鞋历史性技术升级，凭借这项技术耐克半年赚了6.5亿美元，12~16年Flyknit鞋面订单在公司收入占比从2%提升到6%。卓越的面料开发能力令公司获得耐克优先供应权。年公司在越南建面料基地，致力于把一体化生产模式复制到海外。4.-年：海外一体化基地快速爬坡，效率显著提升，规模逆势增长中国服装出口增长逐步停滞，东南亚展现出成本与政策的优势。公司一方面通过研发技改增效应对成本压力，另一方面快速完成越南面料工厂爬坡和万人制衣厂的投产爬坡，行业压力下仍保持年15%增长。年底，越南面料工厂已承担公司45%的面料供应，东南亚成衣产能占公司25%，越南新建成万人工厂人效提升至国内工厂8成，高效运转的海外一体化生产基地已然复制成功。5.年至今：贸易摩擦频发，加快海外产能扩张，保持领先全球贸易保护主义抬头，中美贸易摩擦加剧。公司在海内外的新一轮下游产能扩张进入建设和投产期。21年H1，公司面料产能已达到吨，制衣规模7万人，其中海外面料产能吨、制衣约3.4万人，分别占集团50%，达到海内外合理分布。展望2~3年，公司将继续在柬埔寨建设+吨面料产能，人规模的阿迪制衣工厂，并扩充柬埔寨新工业园至1.8万人。公司的产能也随着生产技术改进，效率提升而持续增长。（报告来源：未来智库）

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现在回头去看，申洲能发展起来，马氏父子可以说功不可没。在他们的带领下，申洲走的是中高端市场且始终注重产品质量。这种区别于当时国内其他厂家的策略，是申洲得以脱颖而出的关键。

此外，申洲还逐步形成了纵向一体化生产的格局，即同一个工业区内集中了面料织造、染色与后整理、印绣花、裁剪及缝纫等所有生产工序，大幅节省了物流成本和时间成本，提升了交货期。纵向一体化的产业布局，使得申洲备受下游品牌商青睐，也因此跟优衣库、阿迪达斯、耐克等大厂形成了稳定的合作关系。（二）竞争力：面料研发先进+制衣效率领先，强强联合打造稀缺一体化产能软实力：优厚的员工待遇，前瞻性的环保投入，ESG巩固护城河国际大牌客户普遍对ESG要求较高。例如，Nike持续提出可持续发展规划和目标，定期对一级工厂进行环境和社会表现的评估，并削减低评级的工厂；阿迪达斯提出可持续发展六大战略，年，所有业务产品只使用可回收的聚酯纤维，年自己及供应商的温室气体排放量将比年减少30%。申洲高度重视可持续发展投入与风险控制，巩固护城河。公司重点投入方向包括客户信息安全、生产自动化、节能降耗、环保减排、员工赋能与福利、供应链管理等，在满足高ESG的同时，又能持续投入巩固自身优势。公司具体措施包括：1）设立专用工厂，保护客户信息，定制化满足客户需求；2）持续自动化与环保节能改造，提升效率，减少能耗；3）高标准建设环保设施，清洁排放；4）员工管理，高度注重员工关怀，在行业用工荒的压力下流动率持续降低（5%）；5）供应链管理，优选海内外优质龙头原料供应商。节能减排与员工稳定性管理均取得显著成果。从公司的能耗强度看，整体的能耗与排放处于较好的水平，且呈现下降的趋势（更环保的天然气呈上升趋势）。从公司的员工流动性看，在公司员工持续增长的背景下，流动性保持在较低的水平，月流动率保持在5%以下，多年来整体呈下降趋势。

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申洲国际促进目标实现的同时，也十分注重生态环保。近几年，申洲通过进一步优化能源消耗结构，尤其是逐步提高以风能电力、太阳能电力等清洁能源的占比，同时持续改进工艺水平和增加环保设备的产业应用，推进资源的节约使用和循环利用，提高资源的利用效率，提升全产业链的清洁生产水平，力争碳排放量的逐年下降。

（三）成长性：竞争力决定份额，渗透率提升潜力足以支撑10年双位数增长我们认为供应商占品牌的采购份额，主要取决于供应商与自身产业链同行的相对竞争优势。品牌一方面希望保持供应商适度的分散控制单一供应风险，另一方面希望拥有最优质的供应资源。而当某供应商相比其同行具备显著优势时，品牌争取其产能资源所获得的收益大于供应集中的风险，则该供应商占品牌采购份额有望提升。因此，我们认为申洲国际在龙头品牌中的份额天花板主要取决于其相较其他供应商的竞争优势。下面的测算核心的假设是未来申洲能够保持竞争优势，通过突破产能瓶颈去扩大份额。1、品牌客户持续进行供应商整合，提升优质产能集中度Nike持续提升头部供应商份额，制衣提升幅度高于制鞋。Nike近十年前五大制鞋/制衣供应商占比呈现持续上升趋势，财年达到61%/51%，头部制衣供应商占比呈现持续上升趋势且相较制鞋供应商集中度有一定差距；Adidas近两年扩大供应商数量但同时核心供应商占比进一步扩大。从核心供应商数量和比例看，年明显提升，年在疫情影响下，阿迪达斯总供应商数量大幅减少，预计会进一步聚焦头部供应商。2、渗透率提升潜力仍能支撑公司未来10年保持双位数复合增长~年公司在四大品牌采购份额平均每年+0.78p.p.。公司在品牌客户的采购份额主要是针织服装品类的份额，年在四大品牌Nike、Adidas、优衣库和PUMA的采购占比约17.5%、20%、11%和40%。为了获取历史份额过去趋势，我们用四大品牌服装营业成本作为分母计算申洲在四大品牌中的份额，由于服装品类毛利率准确值未知和成本中包含的其他采购材料，我们的计算结果和实际份额存在小幅差异，但我们认为整体变化趋势可以参考。以我们口径计算，申洲过去6年在四大品牌服装采购合计份额平均每年提升0.78p.p.，年占四大品牌总共服装份额达到14.4%（20年疫情影响，各品牌客户均有下滑，导致当年份额提升较多）。

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申洲国际的供应链已经做到了供应链“一条龙”，从面料到成衣都可以自行完成生产。这样一方面减少了运输成本，另一方面使得给品牌方的产品交期大大缩短，资金也就能很快回收。而且，自动化生产也帮助申洲国际节省了不少人力成本。对于申洲国际而言，团队的国际化、系统的信息化、坚持精实生产、以及研发、硬件、人才的投资，这些要素都至关重要。

报告来源：未来智库国资证券

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